医药行业形势剧变 战略亟待创新转型

　　战略原本来自军事概念。如果一方兵力占优势，打仗时一拥而上，不需要战略。更多时候，兵力相当或占劣势，战略和战术都同等重要。 

　　很多领导经常把“战略”二字挂在嘴上，但不是所有人都知道战略的核心。战略不仅仅是长期的、全局性的目标，其关键在于舍与得的选择。什么都想要，那就是战略不清。 

　　战略原本来自军事概念。如果一方兵力占优势，打仗时一拥而上，不需要战略。更多时候，兵力相当或占劣势，战略和战术都同等重要。战略是有限的兵力怎么使用，战术是打仗的具体战法。 

　　医药营销战略地图 

　　制定战略的思路架构，笔者推荐罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)提出的战略地图。战略地图医药营销版说明如下： 

　　1.销售增长目标。5～10年的销售目标、投入资源和利润目标。这对企业高管不是问题，难点在目标细化和找到达成目标的依据。 

　　2.市场产品分析。基于对市场的分析，把销售目标细化到产品和疾病，对目标市场的关键客户群进行需求洞察。国内企业制定战略普遍缺乏对客户需求的研究，认为这是战术层面的事情，是市场部的事情。当然，目标医生的个性化需求属于战术层面。医疗、医药所有相关政府部门也是企业的关键客户群之一，对他们需求的整体洞察，还有核心适应症的诊疗需求，这是战略层面，是战略制定的基本依据之一。 

　　3.模式架构选择。这是zui容易出问题的环节。先说模式选择：做着招商，感觉代理商和终端医院不好管控，又想做直营;做着直营，觉得市场投入太大，不合规风险太大，又想做招商。有的企业干脆“招商直营”，但长期的学术推广策略和市场培育就有困惑。 

　　再说组织架构：当前是区域化管理架构，感觉产品线缺少管理，改成事业部制;当前是事业部架构，感觉区域管理和资源整合有问题，改成区域管理架构。有的企业干脆采取纵横架构，区域横向管理和事业部垂直管理。问题来了：如果区域和事业部意见不统一，一线管理听谁的?谁为业绩结果负责?zui可怕的是变来变去，每一次变化都伤筋动骨。 

　　营销模式也好，组织架构也好，都不尽，模式和架构要基于市场和产品分析，做出舍与得的选择，一旦选择，就不要轻易改变，除非外部环境和战略发生了变化。 

　　4.营销组织发展。很多管理者喜欢把“学习型组织”挂在嘴上，遗憾的是，这在当今社会尤其艰难，到处是急功近利，到处是模仿抄袭，到处是走捷径，创建学习组织几乎是一个不可能完成的任务。 

　　尽管如此，战略上还是要有组织发展和成长的内容。笔者建议：研究*实践(不只是分享成功经验)，优化战术方法，提升管理技能，zui终要看到组织成员的行为改变(不只是观念改变)。 

　　3D创新战略 

　　当前医药行业形势发生剧变，外企和内企都面临战略抉择，但大部分企业都是空谈转型，缺少转型的战略思考。 

　　阿斯利康中国及香港地区总裁王磊的战略思考是非常好的范例。他在制定公司战略时，为了达到公司目标和产业政策规定之间的平衡，首先理解政府制定政策的初衷，这就是市场和产品分析中的关键客户群分析。他将政府需求洞察为以下三方面： 

　　1.政府希望也需要把创新留在国内，让更多的创新药物研发、生产、税收等都能够为中国的发展做贡献。 
　
　　2.政府非常欢迎更多质量高、疗效好、价格便宜的药品在中国市场销售。 

　　3.中国政府不鼓励药物滥用。 

　　他说：“只要在制定公司战略的时候，考虑到这些内容，就不会担心与现行的政策冲突。”目前，王磊在阿斯利康各项市场实践基础上总结出来的3D战略就是基于这些考虑。 

　　同样基于医患之间全病程管理的诊疗需求，阿斯利康开启了以3D创新(诊断、设备、互联网)战略为代表的多元化跨领域合作，联合多方的专长与优势，致力于把疾病诊疗的各个环节从孤岛连接成大陆，为患者打造端到端的全病程解决方案，满足患者在每一个诊疗环节中的需求。 

　　阿斯利康还计划在无锡建立一个商业创新中心，王磊希望在这个商业创新中心里，与合作伙伴一起头脑激荡，开发出更多针对不同产品和疾病的全程解决方案。实际上，这就是战略中的营销组织发展，为其战略创造一个开放的创新环境。