随着监管日趋严格、耗材两票制试点扩大、集采降价政策推陈出新、医保控费成常态，行业变革加剧。国产企业加速创新步伐，海外医疗器械在我国落地生根开花结果，产业国际化和贸易全球化机遇凸显、跨界企业加速布局医疗器械……我国医疗器械产业异军突起、方兴未艾。

在医疗器械行业迎来了转型升级的关键期，内资医械企业市场部如何增值？

内资医械企业市场部，一直扮演“市场服务"的角色，医药行业变革，市场服务部需从“幕后"走向“台前"，实现业务“增值"。

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医药行业变革大环境

在谈市场部增值之前，我们先来了解下当下医药行业的整个变革局势。只有整体上掌握医药行业的变革局势，才能找到市场部实现服务增值的关键点。

（一）医药政策快速落地，行业转型加速

数十年不变的行业，随着医改深入，为了解决“看病难"和“看病贵"，多部委的联合发文将“医改"持续推进。

（二）医药行业无论从决策还是销量将更加集中

三年取消地方医保目录，统一执行国家医保报销目录，地方将不再拥有医保增补权利。国家集采一改自由竞争，统一由国家按照供需计划调配。行业中巨无霸企业销售更加集中。

（三）企业直面的问题，提升效率

行业利润下降将影响企业运营，传统方式已经无法适应新形势，如果不做出改变势必出局。而裁撤人员，缩减费用只能解决眼前问题，只有从重塑企业价值，提升组织效率才能获得长久胜利。

市场部作为企业业务中枢，需直面变革，快速转型。

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“市场服务部"的价值将被重新定义

既往市场部以代理商需求为核心，取决于代理商对业务的快速推动，只要服务好代理商就能完成指标，主要工作内容包括：（1）制作推广资料，用于代理商及应对医院挑战；（2）内部培训或培训代理商，也包括招商；（3）专家维护，重点专家，象征性管理。

而面对当前变革，代理商也束手无策，医药利薄，精细化招商，某一个或某几个代理商对业务影响甚微，而医院促使代理商多品种选择，未必能对某一品种全情投入。

因此，满足代理商需求，做好学术服务也难以达成械企心愿。

随着医药薄利时代到来，内资医械企业或代理制企业面临巨大挑战，企业除了裁员以外，以业务转型为导向的战略调整，聚焦优化业务模式和提升人员效率就显得尤为重要。

而随着近来政策对创新医械的多重鼓励，械企的研发、临床人员需要保留，而商务团队又掌握大量资源，那么能够优化的只有“市场服务部"。

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市场部转型：降本增效

  （一）降本——治疗领域模式调整

内资医械企业习惯模仿外企设置市场部架构或参照外企运营模式，但是基因不同，很难有所成效，往往顾此失彼。

外企每一个创新器械产品背后可能都是一片海，需要从科室、专家、观念、品牌、准入等多种因素考量，故按照每药1个产品经理。可是内资械企产品多为仿制，无品牌，即使单个大品种，也很难形成品牌效应，除非投入新适应症临床研究，帮助仿制品重塑生命周期等。

如此看来，以治疗领域负责人设置架构，更能节约人力成本，例如一个治疗领域设置一位经理，管理该治疗领域的事务。 

 （二）降本——向数字化营销转化

虽然鲜有企业将数字化营销作为核心营销模式，随着疫情发展愈演愈烈，也只将其作为主体营销的补充形式。

但随着中国医药行业数字化进程加快以及低成本运作需要，数字化营销为医生节约大量时间成本，必将逐步成为主流模式之一。

 （三）增效——扁平化管理

繁冗架构汇报流程过长，不利于民营企业老板决策，同时也无法应付快速多变的市场环境。再者，繁冗架构人员众多，人浮于事，没事找事，无事生非等现象严重。采用繁冗架构势必导致企业被带上沉重的枷锁。

扁平架构汇报层级减少，更加快捷，人人都是贡献者，人人也都为自己负责，有利于提升企业运营效率。

变革后：市场部单列，老板到治疗领域经理4个行政级别，市场部4人，沟通效率提高。作为销售辅助，推广经理和产品专员可以完成学术职能工作。

（四）增效——业务模式变革

市场部的改变需要从支持部门向业务部门或准业务部门转换，在品牌、治疗领域优势、医院准入以及内部转型方面发力：

1.重塑企业市场品牌：企业品牌属于企业无形资产，一般无法具体衡量，但在市场竞争中，具有品牌优势的企业，在客户心目中形成品牌形象，势必在销售、准入等方面形成合力，促进企业业务目标达成。

2.区隔治疗领域优势：整合品牌之后，由品牌管理向治疗领域管理优势转化，不仅局限于某一品牌，而是要求企业上市管线和研发管线呼应，上市产品在治疗领域优势互补，以患者为中心，以医生治疗为出发点，促进产品的梯队建设，形成企业集合优势。

3.医院准入辅助：建立投资回报率的业务思维，一般常识认为，市场部属于职能部门，而且属于长期投入，无法看到短期回报。在医药繁荣的过去，可以，但是在医药薄利的今天，不行。

4.组建策略型市场部：通过前瞻性的思考，输出系统的、有逻辑性的、可执行的解决方案和策略，指导和控制营销活动。

未来，策略型市场部是发展趋势，以下谈谈如何打造策略型市场部：

（1）逐步改变部门组织架构。从目前的按照产品管线分组，逐步转变成按照工作职能分组，如调研组、政策研究组、策略制定组、营销管理组等。

（2）逐步改变用人思路。“医药市场化三十年，医药行业没有沉淀人才。"——这句话用在市场部人员身上也非常合适。目前医药市场部缺乏好的市场总监或产品经理。 

未来械企市场部总监或产品经理需要具备系统化的逻辑思维能力、前瞻性的预判能力、严谨的策略输出能力和接地气的资源整合能力。另外，有销售、市场准入管理经验的复合人员更佳。企业在招聘时，要改变用人思路，有意识的招聘上述画像的市场部管理人员和产品经理。 

企业必须改变行业野蛮增长期重战术、轻战略，重增长、轻发展，重行动，轻思考，重眼前、轻长远的做法。当下的企业需要战略重构、组织重塑、资源重组、管理重优（重新优化）。

（3）改变KPI考核指标。或许可以从过去开展了多少学术活动、制作了多少PPT、接触了多少专家，逐步转变成发表了哪些独到的观点，制作了多少的方案，发布了多少的报告，输出了多少策略。

（4）从现在开始，尝试做以下的策略型工作：

1）行业发展趋势层面：思考医药行业的发展趋势如何？国人的疾病谱如何变迁？生物技术革命如何影响医药行业的发展？集采政策对行业影响如何？

2）公司战略层面：公司10年后是被贴上何种行业标签的公司？公司的愿景、使命和价值观需要重新梳理吗？公司未来的产品线发展战略是什么？如何有前瞻性的推演医药行业的主流销售模式并在公司提前布局？ 

3）日常工作层面：完成公司产品的产品线组合策略报告、完成某个核心产品的年度规划、完成某个受集采影响产品的近期应对方案、完成某个销售大区销量下跌的分析报告并提供解决方案。

从上述的内容可以看出，策略型市场部并非全部要做“高大上"的内容，具体到某个销售组织销量下跌的分析报告，其实也是微观层面上的策略输出。尝试着就上述问题做一些研究和思考，拿出一两个具体的解决方案、报告、规划、计划、策略，就是迈开了转型策略型市场部的第一步。

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 小结

医药行业变革，速度更快，资源更集中，也更加有效率。新形势要求械企“市场服务部"向市场部转化，市场部需从“幕后"走向“台前"，重塑部门价值。

械企市场部及相关人员需立足于我国医疗器械行业的发展现状，从行业政策、行业发展、细分领域、重点赛道等维度，认清行业发展中的不足及挑战，能够从多种维度、多个侧面综合了解医疗器械行业的发展态势以及创新前沿热点，进而赋能医械市场部真正的转型与增值。

（文章来源于互联网）