西安杨森制药有限公司--生产流程再造

来源： 2007年01月30日 08:53

27.6 企业的实施案例

下面结合机械科学研究院联合西安交通大学、同济大学等共同承担的国家重大课题研究工作，选编几个案例，以供读者参考。

27.6.3 西安杨森制药有限公司——生产流程再造

西安杨森制药有限公司（XJ公司）是一家与比利时合作的制药公司，早期的经营方式基本上是欧洲的严密控制型。1994年引入了东方式灵活、简练的管理风格，使用看板管理，简化文件系统，鼓励员工的责任心，培养员工成为多面手等等，取得明显的效益。如存货周期：1993年为146天，1994年减为101天；1995年销售超过12亿元，人均产值、效益，较之国内许多同行企业高得多。1995、1996年间，对生产流程进行了过程再造，他们的具体做法如下：

1.工序的并行

XJ公司的生产过程主要分为制造和包装两个部分。其中制造部分按照产品的形态又分为固体和非固体制造，它是指将产品的原辅料进行混合，形成颗粒或液体，然后将颗粒制成片剂、胶襄或将液体灌装进铝管。包装部分是指将制造部分形成的半成品用铝箔、纸盒等包装起来。

从制造到包装共经历以下几个步骤：制造准备、称量、造粒、中间体检验、压片或灌装、半成品检验、包装准备、包装、成品检验。整个过程是顺序进行的，下一步骤只有在上一道工序结束后才能开始。特别是各检验工序中，由于药品都是有机物，对有机物要进行化学反应和微生物反应两个过程的检验。化学反应的检验需要半天；而微生物反应的检验过程比较缓慢，需要好几天，这就造成此时中间体或半成品只能进入缓冲区等待。结果是生产周期较长，也因此使原材料采购周期变长，并加大了缓冲区和库存的压力。

改进生产流程的目的是将检验过程的等待时间缩短。在通常情况下，等待检验结果出来的目的是保证每一个步骤中使用的都是合格产品。如果不等待检验结果而直接进行下一道工序的生产，那么如果结果为不合格，则同批生产的产品必须销毁，下一道工序中使用的材料、人工和时间等都随之浪费。由于产品的一次批量较大，因此浪费的损失是很大的。

然而，分析中发现这样两点：首先，由于企业建立多年，工人在技术上已经比较熟练，各个工序之间的配合也更为密切，生产计划的制定也比以前更为合理。因此，各项检验结果中合格率相当高，通常为99%以上，有的产品合格率接近100%。其次，在*道工序造粒中，已经将活性物料投入，即已经将90%以上的原材料投入，无论怎么调整工序，这些价值总是没用的，因此即使后面工序中添加的材料和人工全部浪费，也不过是再增加几个百分点而已。

因此，对生产流程做出如下调整：当某一道工序生产完毕后从产品中取样，同时进行化学反应和微生物反应，等待化学反应的结果出来（需半天左右），如果结合是合格的话，就不等待微生物反应的结果，直接进入下一道工序的生产。如果微生物检验合格，则进行例行的记录工作，否则该批产品被销毁。这个变化用图11简单示意出来。由于整个过程中有三道检验关，其中包含了两次微生物检验，因此，节约时间就比较可观了。1994年产品平均生产周期为40天左右，而1996年上半年平均生产周期为20天左右，个别产品为7、8天。

在这个再造过程中，可以发现成功的关键在于两点：一是要勇于打破常规，不遵循一般生产过程的规范，即*行检验再进行后续生产，而是将缓慢的检验同后续生产并行起来，大大地节约了生产时间；二是要敢于承担风险。这个改变在一定程度上可能造成损失，然而偶尔的损失与普遍的生产效率大幅度提高相比还是微不足道的，综合权衡利弊，改变是合算的。而这两点都是在对事实进行认真分析，考虑到各种因素的前提下进行的。

图11 工序安排的改变

a）串行工序方式；b）并行工序方式

2．工人作业方式的变动

生产流程再造的另一个方面就是生产线上工人作业方式的改变。在原先，生产线上的工人是按照一般的流水线方式组织的，即每个工人负责流水线中一道工序，如果前一道工序没有完成，则下一道工序只能等待。再造之后的情况是：一条生产线上的工人们组成一个生产小组，每个人仍旧进行某个工序的操作，但每个小组选出一个线长负责整个生产线的工作，同时报酬（主要是奖金）与整个小组的工作量挂钩。

这个变革引起的zui直接和zui显著的变化是，工人开始关心整条生产线的运转和产品的产量和质量。再造之前，当同一条生产线其他工序出现问题，比如速度跟不上，造成生产线的瓶颈，或者设备发生故障时，工人可以乘机休息，对于他来说，获取的是计时工资，生产线停顿时间越长，他的收入不变，而他的福利却越高。再造之后，如果设备出现故障时，他会立刻去找维修工人；当前后工序来不及完成时，他会主动帮助完成；当产品出现质量问题时，他会认真找出原因并及时加以纠正。这个变化是因为如果出现问题，意味着他的收入减少。

出现上述变化的另一个原因是，再造使生产线工人有权去解决问题。再造之前，即使出现问题，由于不在工人的管辖范围内，工人们也只能坐等。而再造之后，他有权寻找方法解决问题。

工人们变被动工作为主动工作，使得生产效率大为提高。1995年生产人员总数为1993年的70%，然而产量却增长为1.8倍，人均产值增长为2.6倍。

另外，对生产线*后，管理层次压缩。生产部由原来的生产总监、生产、车间主任、值班长的直线负责，改为生产总监、车间主任、线长三层负责制，既精简了机构，又提高了生产效果。

从上述再造实践中，可以总结出几点经验：

1）面向结果的工作方式。原先员工只面向流程的一个环节，这与面向流程的整体绩效两者之间是有较大差别的。

2）有效的激励。将员工的报酬与团队的整体绩效在一起，会使团队内形成团结互助的精神，进行有效的激励能提高员工的积极性。

3）责权匹配。只有使员工的责任、权力和再造后的流程相匹配，才能使流程有效地运转，发挥它应有的作用。

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