年末药企指标与现实销售缘何相差甚远

   又到年底，药企开始核对市场的真实数据了。可以肯定的是，有不少药企会发现实际销售与年初的指标相差甚远。究竟是指标制订时出现的偏差太大，还是动荡的市场影响了销售指标的实现？排除外部环境的影响（因为这是每家企业都会遇到的），药企不妨从内部寻根溯源，或许会使来年不再在理想和现实之间徘徊。 
  
    市场调研没落到实处 一些药企制定销售指标时，往往会根据上年度的实际销售额，同时参考一些市场调研数据，然后按某个比例递增。对诸如当前医药市场走向、国家宏观政策调控、自身产品结构、竞争对手状况等不作综合性的考虑，认为指标完成与否主要取决于团队的执行力，没有过不去的火焰山；同时，相当一部分药企所引用的市场调研数据是从有关资料中拷贝下来的，有关人员懒的走下去调研。这样制订的指标要实现的难度很大。 
  
    对绩效差者一刀切 药企通过奖惩机制来鼓励销售人员开发市场，对绩效差者给予惩罚。这种做法有积极的一面，但负面影响也往往难以避免。比如一些受惩罚的“绩效差”者，有可能就是在着力开发市场的。或许是环境制约，或许是某些条件不具备，使得他们的业绩短时间内没有显现出来。 
  
    市场应变能力差 市场多变，药企的销售指标难免会在变化的市场中受挫，这本是常事。但有的销售人员跑回公司一遍遍诉苦，说市场又有了新变化，诸如政府降价使自己的产品利润大减，竞争对手大力度投放广告抢占了自己的市场，等等。而大多数药企听后都会原谅销售人员，觉得销售指标完不成确实不是业务员不作为。其实，从深层次上分析，销售人员和药企的市场应变能力差才是真正的原因。药企在制订销售指标时应综合权衡利弊，并建立应急机制，当市场出现波动时快速反应出击，把问题及时解决。有些药企的应急队伍由多个部门的负责人联合组成，看似机构强大，实际上到时会彼此扯皮，效率低下，谁都难以发挥作用，往往错失良机。因此，药企应建立专门的应急部门，为完成销售指标随时随地扫清市场障碍。 
  
    内部衔接不顺畅 令药企营销感到非常头疼的事往往不仅仅是外部的市场环境，内部各种关系的协调不畅也很大程度上影响了销售指标的落实。比如刚刚开发的市场眼看着有了起色，需要大面积铺货时却断货了，原因是车间正忙于检修；销售人员忙着向客户解释，即使得到谅解，但也错过了商机。再如刚刚提拔了一名出色的市场，却被上司不经任何商量就调走了。前线粮草不足，后院经常起火，销售指标不受影响才是怪事了。 
  
    针对内部衔接中出现的问题，营销应安排一定的时间进行沟通和协调，遇到自己解决不了的问题，要及时向上级汇报，请求支援，使部门之间的职责传递顺畅。这其实也是营销职责范围内的事情。如果部门之间信息不对称，沟通就有难度；一旦市场发生变化，再来着手解决就有些迟了。药企负责人也应经常召开各种形式的会议，理顺生产与销售之间的关系，确保各种关系顺畅，保证销售指标的完成。