药企如何实行战略品类合作

    2007年，奇正藏药在业内首倡“战略品类合作预案”，通过近半年的营销实践，获得了战略合作伙伴与业内专家的帮助与指导，在此我们感谢各位领导与业内专家。
　战略品类合作预案 

　　我们简单地回顾“战略品类合作预案”的内容：我们致力于运用“奇正藏药”的品牌产品、依托“强势商业”的组织力量，实现现代藏药事业的可持续发展。  
  
　　首先是“品牌的引擎”。奇正藏药以奇正牌“消痛贴膏”为代表的奇正产品积淀了深厚的消费者基础与品牌度。 

　　其次是“组织的力量”。我们深刻地体会到了发生在医药供应链体系中的产业变革：医药“规模物流商”与“专有商业公司”的出现，“药品零售连锁化”与“强势连锁品牌化”的趋势。这些正在改变多年来医药供应链体系的格局。 

　　我们通过整合工商资源，完成与供应链合作伙伴的良好沟通，依托强势商业公司组织的力量，实现事业合作伙伴的品牌价值提升，实现消费者价值的zui终目标。 

　　供应价值链主张 

　　供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到zui终用户连成一个整体的生态链。我们将医药工业、医药商业以及医药零售连锁企业、售药终端理解为一个完整的供应链体系；而且，是一个通过整合工商资源、分销渠道控制、终端快速响应、产品品类合作、终端价值提升的增值过程。 

　　因此，这是一个“供应价值链”体系。在这样的体系中，品牌医药工业不再扮演供应链掌控力的角色，而要重新应对国内医药商业环境、药品零售环境的现状与趋势；规模物流商不再扮演“跑马圈地”、“低价竞争”的角色，而要降低物流成本、提升响应速度、扩大终端资源以及建立金融储备；专有商业公司由于聚焦的专有领域不同，可以建立聚焦领域的强势地位，从而产生渠道附加价值。 

　　2007年，伴随上述思考，我们调整了企业的战略业务单元，力求在实现企业发展战略的同时，实现缔造良好的工商合作关系。 

　　发挥组织的力量 

　　在此，我们依然盛情邀请业内的强势商业企业、强势零售连锁企业，工商共襄“战略品类合作”的供应价值链实践。 

　　发挥组织的力量，我们将改变既往传统的商业渠道策略，协同规模物流商业共同建立严密的渠道价格控制体系，确保战略合作伙伴的利润实现；我们将发现强势商业的生意强项，协同商业组织提升专业能力，运用“产品”外用止痛品类的产品组合，满足强势商业客户的终端需求，巩固该品类的；我们将迎合部分专有商业公司的生意领域，提供“共营产品”现代藏成药系列产品，实现专业化销售公司的职能转化。我们将协同强势连锁，提供“产品”、“共营产品”，依托连锁总部的品类管理实践，完成“战略品类合作”的成功实践；我们将协同区域的商业渠道、终端合作伙伴，主力维护区域的终端零售价格体系，实现奇正系列品牌产品的终端利润，完成“产品”承诺。（本文仅代表作者观点）