行业聚焦：医药业“大象”的第三终端情结

    这是一个医药市场大变革的时代。在这种变革中，一些特定的领域、特定的企业、特定的环节已经发生、正在发生和即将发生一系列的变化。让我们来跟踪记者的*视角，了解我国医药行业特定领域、特定企业、特定环节的发展现状，并尽可能从中把握行业的发展趋势。   
  
　　第三终端早已不是“红海”抑或“蓝海”，也不再只是少数民营企业“披荆斩棘”的“自理地”，它已经成为一种常态。目前已无需再过多地用惊人的数据来强调第三终端的潜力所在了，不少大集团在过去的一年间也纷纷步者之后尘，加入到开发第三终端的队伍，这就是对第三终端时代已经到来的的无声注脚。 

　　当我们把目光投注于在2007年表现尤其突出的三位第三终端大集团“新秀”——新华、鲁抗、丽珠时，会发现不少共性的存在，这更是整个医药产业从低落走向回暖，从混乱步入规范过程中的缩影与微观写照。 

　　而这其中，新华、鲁抗可谓是原料药*转型的典型，而以处方药和医院市场为主的丽珠集团则是另外一个范本，在行业中同样具有代表性。 

　　让大象转身，是对新华、鲁抗转型*的写照。大象为什么要转身？其实有很多无奈。近年以来，随着原材料、动力能源价格的上涨、环保压力的增加，以及人工成本逐年上升，原料药生产成本压力陡增。此外，国内无序的低水平重复生产使市场竞争压力加大，国内几大原料药*都遇到了相同的麻烦，过多地倚重于原料药对于企业而言蕴藏着危机。由原料药向制剂的升级成为一种没有选择的选择，而且迫在眉睫。新华、鲁抗等企业都不约而同地选择了“做大做强制剂”。与此同时，这些“老”企业拥有的大多是普药品种，产品结构较为老化。如何发挥这些普药产品的潜力，潜力巨大的第三终端市场理所当然地成了的承载体。 

　　而丽珠则呈现了一个生存态势良好的以处方药和医院市场为主的企业的发展需求。对于这样的一个企业而言，更容易受到价格、招标等政策因素的影响。在国内市场，其不能与进口药同享优惠政策，同时还面临着整治力度大与促进、支持力度小的矛盾；虽然制药发展快，份额也在增加，但化进程缓慢，参与竞争的大部分还是高耗能、高污染的原料药，而科技含量较高的制剂产品几乎不能参与竞争，尤其是在欧美日等药品市场。这些因素的共同作用必然会使得企业不得不更好地去面对本土市场。而在“新农合”、新社区医疗制度、医改、全民医保等政策利好的推动下，开拓第三终端成为一些医药企业的一种发展路径。“靠普药生存，靠新药*。”成为它们的生存常态。 

　　而较之在第三终端已有斩获的小企业而言，这些新加入的大集团优劣势同样明显。对它们而言，已有的品牌效应是的竞争砝码，第三终端同样依赖品牌。而现有的体制与成本控制、渠道建设、队伍建立将是他们必须面对的问题，这同样决定其在第三终端的生死。这个市场对于任何参与者都是平等的。 

　　第三终端是一种情结吗？除了一定的社会责任感，更多的是需求。在新华、鲁抗、丽珠三者中，对于前两者是生存的需求，对于后者则是发展的需求。但第三终端的开发显然不是企业的“救命稻草”，只是在合适的时间、合适的地点的合适选择。大多数时候，我们只是看到了光彩照人的成功者，而失败者的命运无人知晓。 

　　所幸，我们目前看到的尚是大象们优美的转身。 

　　丽珠集团的关注 

　　副总裁兼营销公司总陆文岐：被第三终端诱惑 

　　一直以处方药医院市场为主的丽珠集团，也逃不过第三终端市场的诱惑了。 

　　除了“新农合”、医改等政策方面所带来的巨大利好之外，丽珠本身的产品结构也决定了第三终端战略的必要。以丽珠得乐为代表的老产品正在逐步进入市场成熟期，事实上这类产品未来的潜力还来自于社区、农村医院等第三终端市场，随着国家医疗体制改革的进行，这一市场的需求将越来越大；另一方面，丽珠的大多数产品为处方药，受国家政策的影响较大。 

　　从2006年下半年开始，丽珠着手改粗放式营销为精细化营销，加强终端的覆盖和深度的挖掘，包括医院终端、社区终端、OTC终端和渠道终端的市场开发工作。 

　　“丽珠以后就靠普药生存，靠新药*。” 

　　陆文岐相信，把品牌在第三终端建立起来，把一些适合的产品放到低端市场去，对普药销售的帮助非常大。在他看来，“第三终端的特点是，如果企业的品牌形象确立起来了，对销售的帮助就是非常持久的了，第三终端的市场营销不仅仅靠一支队伍去拉动，它必须靠终端队伍、品牌形象以及过硬的质量共同来维护，打开第三终端市场是一个系统的工程。” 

　　对于第三终端的开拓，OTC领域无疑是zui大的筹码。陆文岐尤其对OTC领域进行了全面的改革，一方面重整队伍，一方面理顺以前的销售渠道，借助新广告的优势，用品牌产品带动公司其他产品在终端的销售。希图通过丽珠得乐系列、丽珠肠乐系列、抗病毒颗粒药物等品牌产品带动公司其他普药在终端的销售。 

　　作为第三终端领域的新秀，丽珠在去年的表现令人瞩目。2007年1~9月份，其主营业务收入增长11%，销售收入达到12亿元，利润也实现了翻番的业绩。 

　　重视产品创新、崇尚学习的陆文岐认为，2008年才是丽珠的新起点。 

　　新华制药的转身 

　　总任福龙：将大白菜炖出娃娃菜的味道 

　　2006年2月，任福龙的上任宣告新华制药变革的开始，从原料药市场转型、重振制剂品牌战略就是他所面临的难题。 

　　为了实现这一目标，任福龙对原有制剂销售板块进行了重组。2007年1月1日，新的制剂销售机构正式运作。任福龙在经过仔细分析后，提出了制剂发展的新战略，在新药保留原有销售模式的前提下，重点在“大山东圈”市场培养普药*群，即后来在圈内闻名的“大山东战略”和“炖白菜战略”。“炖白菜战略”就是重点开发物美价廉的普药市场，降低产品成本，提高*，把目前的普药产品打造成一个便宜、实惠、方便的产品群，供老百姓使用；“大山东”在任福龙的构想中就是以山东为主，包括周边的江苏、安徽、河南、河北等地，这一区域是新华制剂的主要销售范围。 

　　“大山东圈”和“大*”可以说是应第三终端的需要而生的，而新华制药就是将开发重点转向了第三终端，走“农村包围城市”的路线。去年下半年，任福龙对原有销售队伍做出了相应的调整，根据新战略将营销重心下移到山东省以及周边的河北、河南等省的县级市场，并设立了30个新的办事处，在每个县级市场专门配备了业务员，加大力度对第三终端进行开发。以OTC产品爱菲乐为例，该产品在*没有电视广告拉动的情况下，借助其他形式的品牌传播，通过实打实的对城市社区和乡镇医院的终端推广，2007年zui终实现销售量比上年同期翻三番。 

　　任福龙已经尝到了“炖白菜”的甜头，新华制药2007年半年度报告显示，报告期内，该公司实现营业利润2602.98万元，较上年同期上升了57.84％；实现净利润1884.6万元，较上年同期增长53.48%；其中制剂产品销售额较上年同期增长了25.66%。 

　　但在任福龙看来，这仅仅是个开始，“我的目标是在今后5年内使新华制药的制剂规模保持高速增长，实现与原料药板块并驾齐驱。” 

　　鲁抗医药的“普药下乡” 

　　总张正海：中国农村的老百姓是鲁抗zui大的客户 

　　同样是原料药“大佬”，鲁抗的转身也呈现了异曲同工之妙。 

　　鲁抗新高管一直强调：要搞好农村市场开发，中国农村的老百姓是鲁抗zui大的客户。2005年底，鲁抗新上任的管理层确定了“大制剂发展战略”，鲁抗与第三终端的亲密接触由此开始，推动以“普药下乡”为主的第三终端模式。 

　　为真正实现下乡，鲁抗医药专门成立了农村市场开发部，配备了80名专职市场开发人员，配备了20辆送货车和30辆面向终端的小面包车，车体上印有鲁抗医药的大幅广告，深入农村，走村过镇，将鲁抗的药品送到zui基层。农村市场开发部成立以来，共召开小型终端培训*会1220余场，培训乡村医师35092多名，与3855多家乡镇医院建立了业务关系，会议采购量达3295万元。自启动第三终端销售模式以来，鲁抗面向基层医药市场，使青霉素等制剂的销售额两年来快速增长了40%，预计明年还将继续保持增长的势头。而去年1～9月，鲁抗医药实现主营业务收入10.95亿元，同比增长27%；实现净利润1853万元，同比增长153%。 

　　未来的鲁抗将要推动工商战略协同，建立以基层医生医学知识培训和药事服务为特征的差异化优势，以推动药品供应保障体系的健康发展。