“双品战略”驱动医药市场竞争新“蓝海”

“双品战略”驱动医药市场竞争新“蓝海”

    药品市场经济化已经走过了近20年的历程，药品分类管理也将迎来第10个年头。尽管医药经济经历了十几年的高速发展，市场竞争格局越来越扑朔迷离，但有一点是永远不会变的——市场永远存在“成功者”和“失败者”。“成功者”之所以能成功，关键在于企业发展战略找对了方向。那么，在新政策新形势下，企业应该选择什么样的战略方向呢？本文作者认为，“双品战略”将是企业成功的必由之路，谁“拔得*”，谁就在市场竞争的“蓝海”中先行了一步。——编者按

    所谓“双品战略”，是指生产企业（供应商）为从源头上获取市场竞争优势，从企业自身“品牌管理”建设着手，进而结合企业自身丰富的管理经验，与商业企业（包括流通渠道和终端渠道）共同做好产品的“品类管理”建设，从战略的高度，对竞争产品、竞争企业和竞争品牌进行“拦截”。这里所指的“拦截”，既包括我们通常意义上的一线销售的“拦截”，又远不止于此——对内而言，通过品牌的建设提高企业的度、美誉度，进而使消费者对企业产品产生更深层的“认可”，促进更多的消费者能够“点名购买”；对外而言，商业企业在残酷的市场竞争面前，必将甚至已开始从单纯追求供应商“单品种毛利”，向追求全面利益zui大化、“管理出效益”，从“采购至上”发展为“销售主导”等多方面转变。分销商与供应商之间将形成新的利益“共同体”关系，而供应商丰富的“品类管理”经验，对上述分销商的战略转型也将具有深远意义。为此，当分销商与供应商共享“品类管理”经验，分销商获得利益zui大化的同时，供应商也将竞争者挡在了分销商的门外。

    “双品战略”的二八原则

    通过对“双品战略”概念的描述，不难发现，其只适合于非处方药品市场。目前，全国OTC市场终端数量约为100万个，其中药店终端为20余万个，社区及农村市场数量为70余万个。毫无疑问，没有任何一家企业具备对全部终端的“无缝隙”覆盖的能力。根据国家食品药品监督管理局南方研究所的数据，目前药店终端市场容量约为800亿，平均单店年销量为40万，其中连锁终端1400余家，*强连锁终端年销售额占整个药店终端的20%强（即约160亿），*强平均每家连锁终端年销售为1.6亿，是整体平均数的400倍。此外，目前社区及农村市场的市场容量约为300亿左右，平均单店年销售额仅为4.2万余元。

    摆出上述数据并非对社区及农村市场予以排斥，相反，随着国家宏观政策的落实以及众多企业的介入与深度开发，社区及农村市场未来的发展潜力必然不可估量，尤其是那些正在专业化运作社区及农村市场的企业。但社区及农村市场并非是任何企业的发展之路。对某些具有一定经济实力，但品种线路不适合的企业，盲目开发社区及农村市场并非上策。

    综上所述，“双品战略”二八原则的关键在于把握药店终端的那20%，即以排名*强的连锁终端为重点和核心，进行“双品战略”的实施。

    构建“厂商联盟”或与PTO的战略合作 

    实施“双品战略”必须先从销售渠道体系的构建上着手，建设新型的、扁平化的销售终端网络。随着GSP的实施，在zui初的一段时间里，“企业直供”体系成为“过街老鼠”，大多数企业转而构筑“二级分销”体系——即从一级商业向下一级商业（或终端）的配送。

但实践证明，这种行政管理措施并不能杜绝市场假冒行为，而且对“药价虚高”有一定（当然不是）的助长作用。因而，从媒体的报道来看，“厂家直供”的限制似乎开始松动，这也为我们今后与“连锁终端”形态的商业直接合作，构筑zui直接的商业销售合作平台奠定了坚实的基础。以“厂家直供”为基础，建立扁平化渠道合作的方式主要有两种：一是建立与“大客户”（核心客户）的“厂商联盟”体系；另一种是与PTO构建总代理合作关系。

    构建“厂商联盟”的核心客户是整个工作的重心。通过上述二八原则的分析，首先明确了这一工作的目标是在排名*强的那20%的大型“连锁终端”商业企业。合作的方式以“大包制”为主，采取以完成销售回款比例、明确规定销售“佣金”的模式。“厂商联盟”也是实施“双品战略”的主要平台，而且一旦开发一至二家较为成功的、具有推广示范作用的“合作企业”，对开发其他客户、借助媒体资源进行宣传等方面将起到以点带面的作用。

    在构建该战略模式的初期，与PTO的合作有助于广泛推动产品的市场覆盖面，使市场（包括商业及消费者）对产品熟悉，增进产品的市场“认知率”，为今后推动产品市场的拓展乃至前期的产品宣传奠定基础。

    品牌建设的基本路线

    不论是企业品牌，还是产品品牌的建设，都要建立在渠道网络和产品在终端市场具有一定的覆盖率和覆盖面的基础之上，否则就成了“无本之木”。品牌建设的途径主要包括三个方面：产品广告、产品*、公共关系宣传。前两点主要是对消费者的诉求，后者则是通过提升企业美誉度，达到提高分销商对供应商信誉和形象高度认知的目的。

    1.对消费者说：广告与*这几年，由于商业企业资本优势和区域网络优势越发明显，许多企业在广告宣传、产品*方面的诉求对象主要向分销商倾斜，造成了市场竞争机制的无序发展，许多中小企业根本不考虑广告的制作水平，广告投放的目的在于拿着那张排期表，告诉客户有广告的支持，“忽悠”的意味远大于广告投放本身。实施“双品战略”，广告与*的对象须回归本位，以对“消费者的诉说”为中心，通过品牌的树立推动消费者产生购买欲望。作为品牌建设的部分，首先必须明确广告运作的“4W”，就是“做”什么品种、“做”给谁看、如何“做”、“做”的结果如何四个方面。只有科学的调查、分析和决策，才能水到渠成地实现品牌建设的设想目标。其次，广告的投放要与企业的实际承受能力一致，把握的重心在于合理的广告投放组合。对于具有资金规模优势的企业，央视+卫视的组合能够在短时间内更快地形成规模宣传效应；对于中小企业，集中力量运作区域品牌再逐步推广的模式，同样也是一种有效且风险系数较小的运作模式。

    终端的*是品牌宣传建设中，与“品类管理”结合zui为密切的部分，也可以说是“品类管理”的外在体现。除了传统意义上的*内容，如终端买送活动、积分活动外，还包括与终端自身各类活动的结合（如目前终端比较常采用的走进社区活动）以及终端在产品货架摆放、产品堆头和各类终端宣传（如橱窗广告）等的支持与主动配合。

    2.对分销商说：借助媒体资源，构筑互动平台

    随着国家对商业贿赂整治力度的加大，以及传统建立在金钱关系上的“供销合作”体系的不确定性因素增大，许多企业开始向外资企业学习其*的合作理念。

以西安杨森为代表的性品牌企业，在合作关系的运作上，采取与合作对方共建“品牌”、为合作方提供代为培训机会等方式，加强供销双方长期性的情感交流与沟通。与合作方共建“品牌”，是供销双方实现长期利益zui大化的一种主要途径。

    建设企业品牌，离不开有效的媒体资源运作，这恰恰是供应商的优势和分销商的劣势所在。招商企业通常在区域媒体广告投放过程中，在CF（胶片广告）或平面的下方加上代理商的名称及等，这些都是比较初级的媒体资源共享方式。与终端客户的资源共享，今后更多会展现在“公共关系”（PR）合作的领域，如共同应对和分析来自于社会及政府的环境变化和宏观调控措施。因此，平面专业媒体应当是双方今后加强合作互动的主要平台。借助专业媒体资源的方式有多种：（1）借助专业媒体市场信息数据库，为合作客户提供科学的市场及产品销售数据，使合作客户在“品类管理”的决策中有据可依；（2）借助于专业媒体的性，为合作客户量身定做企业品牌宣传报道，间接提高合作企业在其区域内与行政管理部门沟通的“资本”；（3）借助专业媒体与行业内专业人员的良好合作，为合作客户提供集中而全面的专业化培训，或者以论坛形式提高专业客户对行业动态的认识。

    品类管理建设基本路线

    所谓“品类管理”是指供应商利用自身的管理优势，协助分销商寻求产品市场的发展前景的数据分析、品种类别效益、产品的终端宣传与*、行业发展与竞争动态分析等企业发展的关键依据，促进分销商市场竞争能力的同时，使分销商在经营本企业产品中获取zui大化利益，从而使供销双方形成长期战略合作关系。作为“双品战略”的主要组成部分，品牌建设与品类管理是相互依托、有机融合的整体，其区别在于：品牌建设注重的是供应商自身的价值体现，品类管理则是供应商通过提高分销商的价值和内在利益，使供销双方建立长远的共同利益zui大化的合作关系。

    品类管理的积极意义在于：通过有效的品类管理建设，改变了传统终端运作模式的驻点*、“带金”销售等方式的被动终端“拦截”的短期行为；终端（分销商）为了其自身长期、持续性利益的需要，主动配合实施品类管理企业对非长期性品种采取“拦截”的主动行为。

    专业化队伍的建设

    实施“品类管理”，关键在于队伍建设的专业化，包括人员的管理能力、知识素养、市场分析和领悟能力、队伍整体执行力等方面的专业化水准。与传统模式相比（如OTC惯用的人海战术），团队的整体协调性以及个人的文化程度素养尤其重要，包括业务员对产品的丰富知识，对市场的分析研究能力、沟通能力、市场策划能力和对区域媒体的调查分析能力等，而传统销售模式中zui为关键的个人沟通能力，则可以通过团队协作予以提高和加强。

    做好专业化队伍的建设，关键在以下几点：（1）人员的岗前和在岗培训，尤其是在岗培训工作。通过市场例会、编定阶段性市场经验交流手册、年度集中讲座、人员的定点“传、帮、带”等多种形式进行在岗培训工作。（2）对重点客户的重点开发要由总部管理机构或一线管理层亲自参与，“手把手”地对市场人员进行帮扶，同时可通过建立“样板市场”总结经验，制订开发的详尽流程，供市场人员学习、借鉴和参考。（3）制定详尽的市场工作执行标准和考核制度，改变大多数企业原有考核体系中“以回款论英雄”的格局，将过程考核与结果考核相提并论。

  创建自身*的品类管理模式

    目前多数企业的品类管理模式往往流于形式，充其量只能称之为“货架管理”，而没有对整个产品的品类做全面的分析和调整。关键问题在于终端企业对市场运作面缺乏经验认识，其传统业务核心在采购环节。与商业终端分享品类管理经验，必须建立在与企业现有产品结构、品类相结合的领域，并与竞品间形成差异化策略。

    创建具有自身特色的品类管理模式，首先，要建立在对分销商的经营理念和发展思路的深入了解基础之上，要贴近合作方的实际发展状态（尤其是企业所有者的思维方向），不能单以自身利益考虑，要有“换位”的思想。其次，必须根据区域和该企业的市场发展、竞争机制，结合详尽的市场及产品数据，进行科学合理的分析，为客户提供参考依据。参考数据不能过于表露自身企业的优势，要通过SWOT分析模型，用事实说话，从而使客户对整个数据确实认可。第三，要学会给客户算“经济账”，实施品类管理的zui终目的是达到“抬高自己”的目的，通过对上述数据科学合理的分析，让客户知道如何对品种分类更有助于实现销售利润的zui大化。根据销售数据的分析，供应商应适时与分销商进行深入沟通，并借助于分销商的区域优势，进行合理的阶段性广告宣传与产品*。同时，对终端的日常宣传、包装、*尽量争取分销商的支持和协助，促进产品“动销”才能切实提高分销商的合作积极性。zui后，对于核心客户，应加强上层间的和沟通。通过上层间的密切，有助于双方保持长期良好的情感互动，从而获得客户高层zui大限度的支持与配合。

    跟进与维护，做好系统管理和保障

    作为品类管理的流程体系部分，开发后的管理环节是促进与保证供销双方长期、稳定、有效合作的基石。这一环节包括两方面，一是建立与终端体系各个层级的良好客情互动和沟通，与一线销售（包括店员、开票员、配送员、业务员）队伍做好产品知识的交流，促进其对产品及相对应市场的认识和了解。与客户部门管理层做好产品销售政策的交流与沟通，促进执行管理层对企业政策的深入了解，使之增加对自身企业的信任并予以尽可能的支持。与合作企业决策层做好对市场发展趋势、区域性市场竞争格局、品牌共建等层面的沟通，促进其对合作供应商专业化水准的认识，为今后工作中合作双方加强高层合作、共建区域品牌奠定基础。

    二是企业内必须做好系统管理和保障工作，建立有效的销售后勤服务及销售执行监督机制。首先，企业内应建立率的网络管理和信息交流数据平台，通过科学健全的数据库适时地为市场提供信息服务。其次，良好的基础后勤服务及客户咨询平台，是一切后勤保障机制的源头和基础。zui后，通畅的产品销售物流体系是建立渠道客户信任度的重要措施，因此必须做好科学合理的“进销存”数据，及时准确地了解产品流向和产品到达市场的时间。